“我刚刚新组建了一个团队，来帮我梳理一下业务，安排一下人员分工吧！”
最近有个企业家朋友向我们提出了这样的诉求。本质上，茶业复兴是一家茶叶产业领域的文化机构，很少做企业管理咨询。但身处产业之中，目睹了太多企业的荣辱兴衰，茶叶商业与茶叶企业管理表现出来的滞后性，屡屡遭到行业内相关人士的病垢，面对眼下这个风起云涌的时代，认知升级正在逼迫我们要做出改变。而这些企业家口中的“新组建团队”，仅仅是改变的开始，里面有对未来的全部憧憬与寄托，能否按照理想的轨迹抵达，我们很难提前下定论。但关于茶叶企业管理的认知，我们也结合时代，得出了一些新的体会。
照过去的思路，新团队一组建，紧接着就应该是构思成立相关的职能部门，然后确定岗位职责和权限，最后确定绩效考评和分红机制。所以，过去的管理其实都是在围绕分工、分权和分利进行。所有的动作都在围绕“分”而展开。把整体任务拆分下去，将每一个角色固化为分工系统中的一员。但我们发现，一个组织的整体价值实现，本质上并不是由“分”带来的，而恰恰是“合”带来的。合，就是职能间的协调，系统的统一，价值观与认知的高度重叠。
我们在商业行为上，“分”的逻辑确实给我们带来了不少的困扰。例如，一家做普洱茶产品的企业，一提及产品，往往就认为找一家牛逼的产品设计公司帮自己搞定一切，但第三方产品设计公司有没有理解你自身的企业定位，有没有与自己销售端发生频繁的互动，有没有积极的收集用户反馈信息，做好产品迭代的准备？本质上这些内容很难写进合同之内，但这些恰恰是决定胜败的核心。
很多时候，我们没有从产品与用户的关系出发，其结果就导致普洱茶饼那一张包装棉纸千变万化，但企业的销售人员不一定完全认同，用户也不一定完全理解。我采访过很多一线销售的茶艺师，他们的销售行为往往也是十分的被动。
产品，永远是为用户创造价值。这个出发点就要求我们理解用户，打破与用户之间的界限，要以更开放的姿态去倾听市场一线人员的需求洞察。一切从用户开始，以用户的偏好作为自己产品与服务的努力方向。我们很多普洱茶产品并没有与用户价值认知高度统一，所以造成了不小的资源消耗。滞销产品形成的仓储行为，就是一种资源消耗。未来，能否做好一家茶叶企业，在本质上不是看你有多少库存，也不是你手上掌握了多少稀缺资源，而是你有没有组织团队为用户创造价值。
老班章和冰岛，在商品属性上不仅仅是一种稀缺资源，更主要的是他们构建了消费者认知系统，所以已经演变成了一种能为用户创造价值的产品。装逼，也是用户价值之一，各个收入层次的用户都有对装逼的诉求，所以“老班章”和“冰岛”在产品上也不自觉的演变成了价格张力空间巨大的形态。从淘宝9.9包邮到三五万不等，一度成为不打老班章和冰岛就不能开店的态势。
成本是产品价值的完整组成部分，成本在本质上也是一种价值牺牲。所以成本损耗越多，价值损耗就越大，对企业在行业竞争层面的损耗也就会越大。所以，如果企业愿意在成本上做牺牲，就必须要让这种牺牲变成那种具有可感知的内在意义，这样才能做到牺牲与价值成正比，让成本的作用被释放出来，成为产品价值构成的一部分。我们很多追古树山头的企业并没有理解成本的真真意涵，所以造成了山头古树茶本质上对企业价值的贡献效能偏低，成为盈利能力很弱的明星产品。
茶叶原料成本永远没有最低成本，只有合理成本，产品符合目标用户的预期就是合理。这是很多产能成熟的规模型企业能够获胜的逻辑；但假如你是要做金字塔尖的头部用户，那么成本就是品质，是吸引力，是决心！
所以，对于现代企业而言，我们的用户在哪里，企业的组织边界就在哪里。用户的成长是必然，如果企业无法与用户一起成长，那么企业自身在被用户抛弃的同时也丧失了自身成长的可能性。为什么很多茶叶企业的用户在流失，其核心是因为你成长的步伐太慢，你能提供的产品与服务早已不能满足原来用户的真实需求。所以，我们跨界、共享，让自己的产品与服务由一个点变成一个价值链，让价值链拥有更多用户所需的新能力。
因此，我们的价值链构成了一个产品网，在面对新的商业诉求时，我们的组织需要从分工转向协同。这也是前文提到的，分工拆解形成的产品设计与市场销售，导致最优秀的产品设计与最优秀的市场销售组合在一起也不一定能创造最大的价值收益，因为在这个过程中缺乏协同。
而协同的前提是要更开放的团队思维，将组织价值的体现从个人智慧转变成集体智慧。
在茶业复兴接触的很多传统企业家眼里难免会将吉普号的成功视为羡慕的对象，他们也在积极与吉普号的经营者探讨一些理念，也在从这家企业的外部表现上模仿一些小套路，但这并没有把握这家企业能够快速崛起的核心。
2018年，广州春季茶博会吉普号与茶业复兴联合举办的普洱茶低峰论坛
首先就是对“分”与“合”的体现，我们从《茶山黑话》看到的是这家企业想要展现的整体，而不是企划部或者是宣传部生硬制造的内容。他们的价值观，对产品的态度，对用户的关心与陪伴都融合在与用户连接的内容里了。
其次就是对成本的正确理解，他们的Slogan是“做理性的普洱茶玩家”，这里面有给目标用户的定位。理性，意味着要生产更多的专业内容与产品逻辑去做消费者教育，为了完成这个任务，他们组建了昂贵的视频团队；玩家，意味着对产品要有沉浸式专业体验的过程，为了达成这个目标，他们在冰岛包了最大树。成本的合理性安排，成就了价值最大化。
最后，他们紧跟用户设立组织边界，他们做直播，与互联网的新生代发生互动；他们与茶业复兴合作，做沙龙，出书，向资深茶友表达自己的产品价值观。他们一路狂奔，与自己的用户一同成长。
管理，永远没有标准答案，只有永恒的追问，但其逻辑出发点决定了管理的效能，决定了一个企业的生命力，我们见过的那些荣辱兴衰就都藏在这里面了。
也许，原因是显而易见的，差异是视而不见的。
这种差异就在于，人家的产品凝结着用户价值，你的产品只凝结着一个发财梦；人家的文化是一个系统的理想，你的文化只是一篇篇软文；人家的团队是认知统一后向唯一目标的全力以赴，你的团队是雇佣状态下按照你的各种灵感性碎片化决策完成的分拆任务考核···
(责任编辑：品茗在心)
